Het denken in oorzaak gevolg is een hele natuurlijke manier van denken. Wij ‘rationaliseren’ onze waarnemingen aan de lopende band. Volgens psycholoog en econoom Daniel Kahneman gaan we daarbij vaak de mist in. In zijn boek “Thinking Fast and Slow” beschrijft Kahneman twee systemen in het brein: systeem 1 werkt snel en intuïtief, systeem 2 langzaam en reflectief. Helaas is systeem 2 een stuk luier dan systeem 1. Met als resultaat dat we snel genoegen nemen met een (te) simpele causale uitleg.
De hang naar heldere causale verbanden speelt bij ieder mens. Zelfs bij iemand als natuurkundige Albert Einstein. Hij verwierp de idee dat de formules van de kwantummechanica niet-deterministisch waren met de uitspraak: “God dobbelt niet”. Zijn tegenhanger Niels Bohr had hier geen problemen mee. Volgens Bohr vormden de formules een beschrijving van onze observatie van de werkelijkheid: we konden rekenen en uitkomsten checken aan de hand van observaties. Einstein wilde meer en zocht decennialang (tevergeefs) naar een volledige beschrijving van dé werkelijkheid. Oorzaak gevolg moest gevangen worden in formules.
Een dominante deterministisch blik zien we ook in het bestuur van organisaties. Michael Porter schreef in de jaren tachtig impactvolle boeken en artikelen waarin strategisch voorschriften ‘vanzelf’ volgde uit een analyse van een eigen organisatie binnen een goed gedefinieerde industrie (verzameling vergelijkbare organisaties). Concurrentie tussen organisatie leidt dan tot een equilibrium. Simpel.
Te simpel. Want de unieke omstandigheden (in tijd en plaats) van een organisatie worden niet erkend. Generieke strategische voorschriften werken niet altijd en overal. De werkelijkheid kent een stuk meer beweging en interacties. Definities van succes veranderen ook voor een organisatie. Kortom, het is allemaal een stuk complexer en daarmee ook interessanter.
Het opkomende denken wat hier wel rekening mee houdt heet complexity thinking. Dit denken erkent dat er geen equilibrium is. Nu niet en in toekomst niet. Er zijn vele voortdurend veranderende interacties die het succes van uw organisatie (zullen) bepalen. Dat erkennen leidt tot herkennen en daarmee tot verkennen van mogelijke toekomstscenario’s. Vanuit een waardenstelsel en intenties, met adaptief leiderschap en durf.
Durft u om te accepteren dat dobbelstenen een rol spelen in uw strategische keuzes?
